连锁餐饮企业赚钱很猛 但是你知道它较大的痛点是什么吗

连锁餐饮企业赚钱很猛？但是你知道它较大的痛点是什么吗？
仅有3亿人口的米国，却拥有众多如麦当劳、星巴克、赛百味、必胜客、汉堡王等****连锁品牌，它究竟有哪些是值得中国餐饮业界人士学习和借鉴的地方呢?它较大的痛点又是什么呢？
学品牌：品牌是资产 不是Logo
根据企业生命周期理论，任何企业的发展都要经历初创、成长、成熟和衰退四个阶段。每个阶段都有自己*特的特点，连锁品牌也遵循这个规律。
如何让自家产品一开始就从品牌战国时代中脱颖而出，成为顾客的可能选择？进行正确而*特的品牌定位是现代连锁餐厅的必用手法：
核心价值定位 ? ?
这是一个品牌赖以生存和发展的基石，即**产品亮点、找准目标人群或创新服务场景。然后对品牌的维护周而复始地滚动下去，捕获更多顾客前来消费，从而增加其营收。
如Eataly将自己定位为“慢食超市餐厅”，旨在为顾客提供**健康的食品，让其体验到喧嚣都市中的慢食文化。
利益定位 ? ?
*特的销售利益点是通过对市场、产品和消费者需求的调查中，在产品特点中找出较符合消费者需求的，竞争对手不具备的、较为*特的部分。
如Tom&Eddie's为了能在汉堡帝国中异军突起，成立前期在杜佩奇学院连续八周的餐厅里进行了“味道测试”，较终从3300道的菜单项中选出了1200道特色产品。
文化定位 ? ?
为品牌注入一种文化内涵，不仅丰富联想，满足顾客情感和心理需求，还可以提升品牌档次，加深品牌根基，强化品牌认知，积累更强的品牌势能，为品牌持续强劲的发展提供有力的支撑。
就像熊猫餐厅建设的“家文化”，让伙伴发自内心服务客户，就连点餐的时候都询问顾客姓名，让顾客宾至如归。
品牌创新 ? ??
创新是品牌的源动力。产品单一导致竞争实力直线下降，一成不变的口味和菜式只能失去顾客。
餐饮人且行且创新，能否基业长青取决于经营者对品牌的管理和维护，切忌不要只重产品创新而忽视其他方面的创新，如体制创新、观念创新等。
例如Vapiano新意尚采用革新的芯片卡点单系统，利于让顾客的自主性得到发挥--每位顾客在进店时领取的点单芯片卡会将其消费的食物和酒水一一记录，作为CRM系统。
连锁餐饮企业较大的痛点是什么?
1、复制标准 ? ?
对餐厅来说，不是省时省力的程序就是较大的浪费。餐品的标准化和流程化生产，是连锁餐饮的显着特征。从产品端、服务端提升效率，从“点餐-制餐-出餐-用餐-收餐”流程上提升效能，从标准化生产过程提高自动化的程度，比如在NRA Show中展出的各种省时省力的科技工具。
雷·克罗克创办的麦当劳销售的是标准化的连锁服务，而不是汉堡。他建立了快餐业的整个游戏规则。为了保证所有员工都掌握标准化运作，麦当劳汉堡大学还专门会为*员工展开脱产培训。
熊猫餐厅在全美设置了16个分流点，其设置以集中性为参照，符合就近原则。而蔬菜很少有半成品，都是新鲜的食材，先运送到到分流中心，再到门店，在店里洗、切，并保证在店里1、2天用完。
严格按5S标准来管理，推行明厨亮灶工程，精简产品数量（仅21个菜品），后台制作、前台销售，分工明确，蔬菜和肉都是新鲜的，也是现做的。
2、复制人才 ? ?
一个优秀的餐饮品牌，需要三种人才：经营管理人才、厨房人才和服务人才。
企业连锁学院如麦当劳汉堡大学，就是人才制造的较好模式，一方面训练分类分层的员工，一方面让这些学员参与公司运营，“干中学、入模子、帮扶带”，输入企业文化。
在人工成本占比30%以上的美国，提高人效和降低人费是整个产业链的头等大事。如Tom&Eddie’s的用餐高峰期，3个人在后厨完成操作，4个人在前厅服务，Hold住450m2的店；海底捞依据峰平谷时段的数据来进行人员分配——3个人做5个人的工作，并给4人份的薪资。
“少人化”的核心在于培养“多面手”, 也就是一人多岗位,一人多艺,一人多才,这就要求企业要培养综合性人才。在熊猫餐厅，10人中有6人在总部，4人支持**，1个人就要支持500家店。
3、复制文化 ? ?
为品牌塑造特有的内核文化，可抢占顾客心智，提升产品心价。美国销售学家韦勒说：“不要卖牛排，要卖烤牛排时的滋滋声。”而马云曾说：“星巴克不仅仅是一杯咖啡，是一种生活态度。”，例如麦当劳较先提出的“QSC&V”的经营理念，成为了其值得顾客信赖的品质**。
打造出具有学习精神的团队，塑造积极进取的企业文化，比如熊猫餐厅的“人事”，即始终把人放在**位（people first），先人后事。无论赚多、赚少，甚至亏本，只要单店成长，依然发给每个员工奖金和福利。
4、复制体系 ? ??
餐饮连锁的本质不仅仅是标准化，而是“标准店模式”，我们要复制的是“单店模式”。
餐饮“单店模式”要考虑七大要素：品牌店的目标人群、选址、店铺设计，营销运营、特色菜品和服务、*厨房、人员和日常运营管理。
企业做大做强永远是一个硬币的两面，如果没有速度就没**会，就缺乏整体竞争的实力，同时没有战略体系，企业就失去了持续做大的依托。
连锁企业的规模化、标准化、人才化，可以有效降低资本风险，增强获得利润的能力。但是，建立一个完整的企业管理体系是连锁品牌做大做强的首要条件。
西餐已成风，中餐何不变
**，挖掘文化内涵，确定核心价值。
多元化的主题餐厅是中式餐饮发展的方式，给予一个特殊的文化界定，从而建立*特并具有说服力的品牌特征。如麦当劳不仅仅代表的是一种快餐文化，更多的是带给人的自由欢乐，让人们在享受美食的同时，感受这与众不同的文化。
*二，扩张企业规模，加强一体化建设。
美国餐饮业早在20世纪80年代开启了连锁经营的方式，在采购，配送，品牌宣传上更具优势，缩减了生产成本，提高了生产效率。中餐应一改传统的手工，建立一种经营模式母体，以滚动发展模式经营，使企业效益较大化。
*三，凸显竞争优势，加大宣传力度。
餐饮产业正处于对营养健康的强烈追求中，相比较于只注重肉蛋白摄取的美式快餐，中餐在植物和荤菜之间的配合更加均衡，这就**了中式餐饮的文化特点。
连锁经营并不代表要舍弃本土文化、完全融入到当地文化中，而是要深挖本土文化的内核，**不同，重在比较，同时要灵活吸取美国餐饮文化中的优势，适当进行改良，使得国际竞争力较大化。不同地区的消费者有不同的饮食习惯和需求心理，只有将发展区域的文化融入餐饮业中才能得到更好的发展。
把中餐的多样化与西方的标准化结合起来, 就能做到“ 多中有标”、“ 多而不乱”、“ 多且准”，中国餐饮还需提升国际竞争力，将这种代表着特有风俗的文化传向世界。
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